Карьерное развитие высокоэффективных сотрудников
Управление всякой деятельностью, будь то вождение автомобиля или заключение договора, невозможно без определения цели и обеспечения контроля ее достижения. Точно ли вписался в поворот? Все ли пункты договора соответствуют ожиданиям или нужно обсудить что-то еще?
Для проектной деятельности определение показателей эффективности не составляет труда: на старте проекта для него устанавливаются конкретные целевые результаты, ограничения по затратам и сроки. Но если речь идет о регулярной, рутинной, повторяющейся из года в год деятельности, с определением цели в конце концов могут возникнуть сложности.
Что делает отдел А? Правда ли они вносят вклад в общее дело? Приносит ли их труд пользу или они просто перекладывают бумаги? Как оценить то, что они делают, если результат виден не сразу? Эти вопросы особенно актуальны для крупных компаний: чем больше бизнес, тем больше подразделений, тем дальше многие подразделения от непосредственного клиента, тем выше специфичность вопросов, которые решает отдельное подразделение. Как высший менеджмент может отследить результативность?
Кратко рассмотрим подходы к анализу регулярной деятельности подразделения, оценке ее результатов, опишем основные трудности, с которыми можно столкнуться в такой работе, и выгоды, которые результаты этой работы принесут компании. Ведь конечная цель визуализации метрик эффективности в большей прозрачности регулярной деятельности подразделения, и как результат – лучшая управляемость организации.
Подход «От стратегии»
Один из способов оценить эффективность подразделения – сопоставить его результаты со стратегией. Стратегия компании — главный вектор ее движения на ближайшие 3, 5 или даже 10 лет. Поэтому определение показателей деятельности подразделения «от стратегии» выглядит привлекательным решением: «Мы все вместе идем к большой цели, понимаем ее важность, давайте измерять вклад в ее достижение». Таким образом, в идеальном случае глобальная стратегия компании декомпозируется до задач, которые должны быть выполнены для ее достижения, задачи определяют цели крупных бизнес-юнитов, а стратегия бизнес-юнитов, выстроенная по целям от материнской компании, определяет показатели подразделений. Получается своеобразное дерево: единая стратегия компании ветвится на цели «дочек», функций и бизнес-юнитов, а те – на задачи подразделений. Если применить такой метод к условному отделу А, то им обязательно перепадет кусок пирога глобальной цели.
Дерево целей
Главный плюс подхода «от стратегии» – взаимосвязь целей разных подразделений, которая достигается через сопряженность с верхнеуровневыми целями компании. Однако именно это является и минусом, так как разделить вклад разных подразделений становится довольно сложно. Есть еще одно важное замечание – глобальная стратегии компании требует для достижения действий за пределами регулярной деятельности. Ей нужны инициативы, проектные решения, инновации, новые бизнес-модели, что-то радикальное, даже если стратегия не такая амбициозная: не «стать глобальным технологическим лидером», а «достичь нового качества компании» – для реализации все равно нужны изменения – внедрение новых продуктов, поиск оригинальных технологий. Регулярной, текущей деятельности для этих задач недостаточно, хотя и она обеспечивает ресурс. И получается, что большая часть регулярной деятельности оказывается не в фокусе разработанных показателей. Стратегия — это то, куда компания идет. Регулярная деятельность – то, на что компания опирается здесь и сейчас. Можно ли измерить ее по-другому?
Подход «От процесса»
Основной минус подхода «от стратегии» в том, что он лишь косвенно затрагивает регулярную деятельность. Подход «от процесса», напротив, основан на существующем описании деятельности в формате стандарта, инструкции или процессной нотации.
Стабильная, регулярная деятельность – объект стандартизации. Поэтому в больших компаниях она часто описана при помощи стандартов или в формате бизнес-процессов. Для каждого процесса, в исполнение которого вовлечено подразделение, можно разработать показатели эффективности – идеальный результат выполнения каждого процесса и способ его измерить. Дополнительно регулярную деятельность можно оценить и с точки зрения следования процессу: насколько фактическое исполнение соответствует стандарту. Если деятельность пока не зафиксирована, описание бизнес-процессов может стать этапом проекта.
Вместе с описанием бизнес-процессов компания получает понятную и прозрачную картину деятельности разных подразделений, которая помогает определить вклад разных участников в достижение общего результата. Но в то же время необходимо отметить, что детализация приводит к возникновению расхождений в трактовке, формулировках и общем восприятии материала. Это может обернуться длительной и трудоемкой процедурой согласования и привести к затягиванию сроков проекта.
Другой минус использования процессной модели заключается в том, что это представление «идеальной» деятельности и реальность может отличаться: какие-то процессы больше не исполняются, какие-то выполняются по-другому, совсем не так, как было поведано при описании процесса. Все меняется быстрее, чем описывается: для любой крупной компании создать полную карту процессов и поддерживать ее в достаточной степени актуальности и детализированности почти невозможно. В результате в зоне охвата актуальными остаются только верхнеуровневые процессы и их недостаточно для формирования нужным образом детализированных КПЭ.
Интегральный подход BITOBE, или Истина посередине
Наше решение предполагает соединение подходов «от стратегии» и «от процесса». Этот способ идеален для случаев, когда декомпозиция стратегических показателей недостаточно эффективна, а описывать процессы слишком трудоемко.
Подход BITOBE сфокусирован на описании взаимодействий подразделения с другими структурами компании и таким образом, выявляет ценность его деятельности для других, не расходуя лишние ресурсы на описание всех активностей. Для составления видения, с одной стороны, используется анализ всей имеющейся нормативной документации и стратегии бизнес-единицы, а с другой – интервью с руководителями и ключевыми специалистами по разработанному протоколу. На основе полученных таким образом данных:
Первый этап – проводимый экспертами анализ документов:
Затем собранная информация и сформулированные КПЭ верифицируются с сотрудниками подразделения. В формате интервью проводится проверка полноты, корректности описания и соответствия реальной деятельности. Кроме того, сотрудники подразделения помогают уточнить, насколько полно они отвечают за результат своей деятельности: участвуют ли другие подразделения, могут ли внешние факторы существенно повлиять или перечеркнуть сделанную работу. По итогам обсуждения в модель вносятся корректировки. Желательно также сверить полученные данные и КПЭ со смежными подразделениями, чтобы избежать разрывов или наложения специфичных зон ответственности.
В качестве инструмента сбора, фиксации и взаимной привязки информации по деятельности подразделения используется матрица TIR. Ее центральными элементами являются перечень задач, которые решают сотрудники подразделения, и активности, которые обеспечивают решение. Для каждой активности собирается перечень входящих ресурсов и их источников.
Матрица TIR (от англ. Task – задача, Input – поступающие запросы и ресурсы, Responsibility – ответственность за результат) – инструмент визуализации, показывающий, как можно связать задачи разных сотрудников и подразделений.
Матрица TIR
На основе матриц TIR собирается дерево КПЭ – схема функциональных связей между активностями – составляющими деятельности – и собственно показателями эффективности этой деятельности. Дерево КПЭ сводит всю деятельность и показатели ее эффективности по всем сотрудникам или подразделениям в единую конструкцию. Поэтому к моменту формирования дерева все матрицы TIR составных единиц должны быть согласованы с держателями.
Дерево КПЭ
ИСТОЧНИК: https://blog.bitobe.ru/article/opredelyaem-kpi-regulyarnoj-deyatelnosti/
