Карьерное развитие высокоэффективных сотрудников
Еще недавно, просматривая резюме потенциальных кандидатов на должность, вы могли сразу же забраковать тех, кто за последние пару лет успел сменить 3–4 места работы. Компании не хотели брать «бегунов». Но сегодня всё изменилось: люди больше не хотят «высиживать». Им нужны вполне осязаемые перспективы роста и новые возможности. Но, как вы думаете, что может скрываться за изменившимся отношением HR к текучести?
В свое время экс-гендиректор General Electric Джек Уэлч предложил очень спорную формулу «20-70-10», применимую, по его мнению, к каждой компании без исключения:
Его часто критиковали за это упрощение, хотя в нем заложена вовсе не истина, а алгоритм управленческих действий. Это значит, что практически каждый сотрудник на определенном этапе своего жизненного цикла в компании может быть отнесен к 20%, 70% или к 10%, потому что:
Когда люди уходят, чтобы «вырасти»
Если в компании нет отлаженной и прозрачной системы карьерного развития, сотрудник начинает рассуждать посредством сложившихся на рынке труда стереотипов:
И высокоэффективные сотрудники, находясь на пике своей продуктивности, принимают решение об уходе из компании. Если ваша цель – удержание таких людей, то нужно прислушаться к их амбициям.
«Почему ты уходишь в компанию B, если там такая же должность и оклад?» Руководители порой упускают из виду мотивацию своих людей. Многие из них приходили на позиции, которые воспринимались ими как «трамплин». Энергия, которую они вкладывали в работу, должна была в их представлении обеспечить им «прыжок» в карьере. Осознав, что «прыгать» некуда, они ищут новые «трамплины» в других местах. Это не выбор между должностью и окладом, это выбор между наличием и отсутствием перспективы.
Employer Brand Research 2020 показывает большой разрыв между предложениями работодателей и ожиданиями сотрудников по трем самым важным критериям, включая карьерный рост.
Каким должен быть рост в крупной компании
Давайте посмотрим, каким может быть баланс между амбициями ценных сотрудников и бизнес-целями компании. С этой точки зрения, карьерные маршруты должны соответствовать двум ключевым критериям:
Баланс человекоориентированности и бизнесориентированности предоставит вам разумные ограничения для перехода на новые должности:
Если потерять одну из этих фокусировок, то ваши решения утратят либо поведенческое обоснование, либо экономическое. Или ваши люди получат желаемые должности, но не вытянут функционал, либо уйдут, потеряв мотивацию.
Проведя ряд исследований, мы убедились в том, что даже самый талантливый сотрудник потеряет в эффективности, перешагнув через три грейда, а период его интеграции в новую роль будет более продолжительным. Поэтому для роста внутри функции мы не рекомендуем перешагивать более двух грейдов, а для кроссфункционального роста – более одного, так как объем экспертизы, который при этом необходимо нарастить, может быть значительным. В то же время заявившиеся на вакансию люди должны четко осознавать, будут ли у них возможности достичь желаемого уровня, и если да – то какими компетенциями им предстоит прирасти.
Как обеспечить прозрачность системы карьерного развития
В крупных компаниях руководители привыкли к тому, что они самостоятельно решают, когда, кого и на какие позиции назначать. Такой подход создает подобие колодцев, когда люди просто не знают о вакансиях в других филиалах и функциональных подразделениях. Поэтому они связывают свой рост только с пожеланиями своего непосредственного руководителя или с переходом из одной компании в другую.
Прозрачная система карьерного развития должна обеспечивать сотрудникам следующие возможности:
Инструментом такой коммуникации может стать дистанционная платформа или корпоративный портал, информирующие о вакансиях компании.
Важно учесть, что если сотруднику нужно будет согласовывать с руководителем свое выдвижение на вакансию, то это может стать препятствием. Руководитель не захочет терять ценного сотрудника, при этом в его подразделении может и не найтись подходящей вакансии. Чтобы избежать давления на сотрудника, который уже сделал свой выбор, мы создаем вариативность моделей поведения руководителя в отношении сотрудника. В этом случае система сама направляет руководителю оповещение о выдвижении его сотрудника на новую должность, а затем:
Таким образом, бюрократия возникает не на этапе согласования и перевода, а только в случае отказа руководителя. Но сам по себе его отказ не является стоп-фактором на пути карьерного развития сотрудника. Объективно причины, по которым компания может отказать сотруднику в должности, может быть только две:
И даже эти причины – не фатальны, если у компании есть программа развития ценностей и программы подготовки и переподготовки персонала. Отказ в сочетании с индивидуальной рекомендацией – это уже не отказ, а отсроченное предложение.
Бывает даже так, что сотрудник хочет переехать в другой город, а подходящей вакансии там пока нет. Это тоже не должно стать препятствием для того, чтобы сотрудник номинировался на должность. В этом случае руководитель из другого регионального филиала может по итогам собеседования взять этого человека в так называемый «резерв» с условием, что как только подходящая вакансия появится, он как внутренний кандидат сразу получит приглашение, то есть еще до публикации объявления в открытых источниках.
Зачем нужны Дни карьеры
День карьеры – это мероприятие, на котором топ-менеджмент и рядовые сотрудники говорят о своих возможностях и ожиданиях. Такие события оставляют много позитивных эмоций и воодушевляют людей, так как руководители компании:
В ситуациях слияния и поглощения, а также в периоды неопределенности и в сложных рыночных ситуациях такие открытые диалоги играют особенно важную роль, так как люди могут напрямую выразить свои страхи, тревоги и надежды, соотнести свои жизненные цели со стратегией компании. В крупных компаниях их лучше проводить как на федеральном уровне, так и на региональном не реже одного раза в год.
Как видите, прозрачная система карьерного развития поможет:
Но есть и еще одна немаловажная деталь: она меняет культуру и синхронизирует развитие людей в компании на всех уровнях, так как пока сотрудники ищут возможности для своего профессионального и карьерного роста, руководители работают над тем, чтобы у людей эти возможности своевременно появлялись.