Что нужно сделать для успешного запуска проекта изменений?

Трансформация бизнеса – не побочный «продукт» пандемии. Многие компании еще до 2020 года пребывали в состоянии непрерывного реформирования. На это указывает исследование, проведенное экспертами McKinsey. Четверть опрошенных заявили, что организационные преобразования в их фирмах проводились три года назад или раньше. Сейчас интенсивность и частота изменений только возросла.

Успешными, как утверждают те же эксперты, оказываются менее четверти программ преобразований. Еще 44% трансформационных проектов выдыхаются вскоре после запуска. Треть из них по итогам реализации не достигают поставленных целей или не приводят к повышению эффективности.

Прежде чем громко заявлять старт проекта, формировать проектную команду и привлекать консалтинговую компанию, инициаторам изменений необходимо честно ответить самим себе на ряд вопросов.

Изменение бизнес-модели

"В этой статье я говорю именно об организационной трансформации, а не просто об изменении организационной структуры. На мой взгляд, именно непонимание этой разницы и, как следствие, масштаба изменений, часто ведет к провалу проектов. Под организационной трансформацией я подразумеваю полную либо частичную реорганизацию бизнес-модели".
Юлия Кирсанова

Бизнес-модель объясняет, как «спроектирован» бизнес организации для удовлетворения запросов ее клиентов, каким образом скомбинированы ее ресурсы, как идентифицируются целевые рыночные сегменты, каковы механизмы извлечения экономических выгод из ее операций, и в конечном счете – как фирма управляет своей стоимостью.

Изменение бизнес-модели предполагает среди прочего пересмотр операционной модели, которая включает в себя:

• Бизнес-процессы (ключевые и поддерживающие)
• Организационную структуру
• Распределение полномочий
• Персонал
• Информационные системы
• КПЭ
• Корпоративную культуру
• Другие аспекты, влияющие на бизнес

Готовность к трансформации: ключевые вопросы

Итак, какие вопросы в логике изменений оргмодели следует проработать до старта, чтобы максимально повысить шансы на успех.

Бизнес-модель. Нужно определиться, зачем организации это понадобилось: изменилась конъюнктура рынка, законодательство, прорывное решение изнутри, что-то еще? При этом, что еще более важно, необходима абсолютная убежденность первого лица организации в необходимости и неотвратимости данных изменений. В случае, если есть сомнения либо ощущение, что можно было обойтись без этого…  дальше можно не продолжать ни эту статью, ни проект.

Организационная структура. В данном вопросе самое сложное – реальная готовность к кардинальным изменениям. Зачастую – к проектированию структуры с чистого листа. На практике масштаб изменений и необходимость непопулярных решений в части персонала пугает менеджеров и начинаются попытки сохранить элементы или даже крупные объекты прежней структуры, которые никак не вписываются в новый дизайн.

Распределение полномочий. С точки зрения итоговой модели речь идет о полномочиях владельцев ключевых бизнес-процессов, но для старта и успешной реализации проекта критически важна команда проекта и полномочия, в первую очередь, его лидера.

Персонал. Безусловно, важны поиск и расстановка людей в новой оргструктуре, их адаптация к новым требованиям и процессам. Но на данном этапе необходимо уделить внимание персоналу команды проекта

Требования к команде: 

• Требования к лидеру команды: амбассадор изменений, авторитетный в организации, в идеале – представитель core функций.
• Состав команды: лидер команды, представители от всех core функций и нескольких вспомогательных, HR-специалисты, внешние консультанты.
• Первое лицо может не входить в состав команды. При этом управленец должен принимать активное участие на всех этапах и демонстрировать искреннюю заинтересованность и вовлеченность.
• Наличие у команды временного ресурса.
• Компетенции команды. Обучение Change Management (например, модель ADCAR). В идеале – индивидуальный коучинг при потребности.

Информационные системы. На старте необходимо выяснить, подходят ли внедренные решения для запланированных изменений.

КПЭ. На этапе принятия решения важно понять, чего мы хотим добиться в результате трансформации, зафиксировать это и сразу довести информацию до всех вовлеченных в проект. В зависимости от причин принятия решения о проекте это могут быть: выполнение стратегических целей компании, рост выручки, удельной маржи, доли рынка или, например, сокращение затрат.     

Корпоративная культура. В ходе проекта изменить культуру компании вряд ли возможно. Ее постепенное изменение может быть результатом. Но при любой существующей культуре для снижения риска падения мотивации и вовлеченности персонала нужно проработать коммуникационный план.

Рекомендации по подготовке корпоративной среды

Профессор Гарвардского университета Дэвид Гарвин и автор книг о лидерстве Майкл Роберто в своей статье «Изменение организации через изменение сознания сотрудников», опубликованной HBR, поделились рекомендациями по управлению корпоративной средой до старта трансформационного проекта.

Эксперты рекомендуют провести предварительную кампанию, состоящую из четырех этапов:

1. За несколько месяцев до внедрения изменений подготовьте корпоративную среду.
2. Постарайтесь убедить коллег: без основательной трансформации компания может не выжить.
3. Составьте план изменений, детально поясните его цели и результаты, которые должны быть достигнуты.
4. Обязательно выразите сочувствие коллегам по поводу «тяжести перемен», поддержите их морально, предупредив, что им предстоит сложная, но необходимая работа.

Гарвин и Роберто также настоятельно советуют не ослаблять контроль, когда изменения начнут набирать обороты и появится результат. Важно, по их мнению, стимулировать необходимые перемены в привычном поведении сотрудников.

 

Источник: Блог BITOBE